Odwzorowaniem czasów w jakich żyjemy jest rodzaj stosowanej ekonomii. A dokładniej – to, o co konkurujemy (jako firmy, bądź – szerzej jako ludzie). A ta ewoluuje, w miarę rozwoju technologii. Zaczęło się od ekonomii agrarnej, gdzie konkurowaliśmy o pożywienie. Następnie nadeszły czasy ekonomii przemysłowej, w której konkurowano o zasoby (ropa i gaz nadal jest powodem konfliktów w skali światowej) a potem ekonomii doświadczenia. W tej ostatniej identyczne „technicznie” produkty walczą o uwagę użytkownika innym opakowaniem, użytecznością (user experience) czy serwisem. Ale to nie koniec.
Dzisiaj mamy do czynienia z ekonomią zaangażowania.
A zasobem, o który konkurujemy nie jest żywność czy węgiel. Jest nim – uwaga i poświęcony czas klienta. Bardziej niż kiedykolwiek czas ten jest zawłaszczony przez tysiące bodźców generowanych przez social media, maile, telefony, reklamy w prasie i na ulicach. Świat wirtualny i realny dookoła nas krzyczy „weź mnie” poprzez tysiące konkurujących ze sobą komunikatów i dziesiątki równoległych kanałów. Omnichannel nie jest technologią. Jest specyfiką świata, który jest coraz bardziej złożony i chaotyczny.
Według Gartner Research
Kampanie realizowane w oparciu o cztery bądź więcej cyfrowych kanałów komunikacji (digital marketing channels) będą miały lepsze efekty niż kampanie jedno- i dwukanałowe o 300%
Zjawisko to widać tam, gdzie klient podejmuje decyzje zakupowe. Zwłaszcza, jeśli dotyczą one produktów szybko zbywalnych (FMCG – Fast Moving Consumer Goods). Jaki jogurt wybrać? Wolisz Pepsi czy Colę? A może do ostatniego zakupu chcesz hot-doga? A może chcesz ubezpieczyć swój zakup? Decyzje w tej grupie produktowej mają ciekawą charakterystykę – ich wartość ekonomiczna dla klienta może być relatywnie mała (produkty mogą niewiele różnić się ceną). Natomiast wartość dla sieci sprzedaży może być gigantyczna.
Dobrym przykładem jest sprzedaż marek własnych.
Wyobraźmy sobie, że sieć sklepów spożywczych sprzedaje produkowany przez „siebie” (na swoje zlecenie) sok i produkty firm trzecich. Jeśli uda jej się zmienić decyzję klienta tak, aby kupił on „produkt własny” to na każdym opakowaniu produktu może liczyć na istotnie większą marżę. W skali całej sieci może to oznaczać miliony złotych. Wpływem na decyzję zakupową może być także zwiększenie paragonu (czyli namówienie klienta na dodatkowy produkt – na przykład hot-doga na stacji benzynowej).
Wpływ na decyzję klienta stanowi element wyrafinowanej gry w całym łańcuchu sprzedaży. Na przykład dostawcy płacą za odpowiednie rozmieszczenie produktów w sklepie, polecanie przez pracowników czy reklamę w Internecie. Skala stosowanych w tej grze środków jest bardzo szeroka – od promocyjnego „wyposażenia” (brandowane lodówki z napojami do programów lojalnościowych dla Klienta oferowanych zarówno przez sieć jak i jej dostawców). Czasami ten sam pracownik sieci sprzedaży uczestniczy w kilku programach motywacyjnych. Jednym prowadzonym przez swojego pracodawcę a drugim przez dostawców (na przykład konkursy sprzedażowe poszczególnych marek).
W tym chaosie konieczna jest strategia, wykraczająca poza proste zdefiniowanie wielu kanałów.
Według Aberdeen Group
Firmy z silnym omnichannelowym zaangażowaniem klientów zatrzymują średnio 89% swoich klientów, w porównaniu do 33% w przypadku firm bez niego.
A z drugiej strony (według The CMO Club)
55% firm nie posiada wypracowanej struktury wielokanałowej
Źródło: https://thecmoclub.com/wp-content/uploads/2015/10/Omnichannel-GuideFinal.pdf
Wojna o te kilkadziesiąt sekund uwagi Klienta, w czasie których podejmie on decyzję o zakupie, jest dzisiaj w centrum sprzedaży detalicznej. A kluczem do jej zwycięstwa (jak w każdej nowoczesnej wojnie) jest informacja oraz przekucie jej w odpowiednie działanie.
W kolejnej części artykułu przyjrzymy się jak wygląda pole walki i jakie technologie są w nim stosowane.
